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01​

一個商業(yè)的“微進(jìn)化”時代

 

在古老的非洲大草原上，每天早上，當(dāng)新一輪的太陽冉冉升起，金色的曙光照在一只獅子身上時，獅子醒來了，它抖了抖身上的毛，望著太陽對自己說：“今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉�！�

 

在同一時候，一只羚羊醒來了，它望著升起的太陽對自己說：“今天我要不停的跑，成為跑得最快的羚羊，只有這樣，才不會落在后面，讓獅子吃掉�！�

 

幾千年的循環(huán)后，獅子越來越強(qiáng)壯，羚羊跑得也原來越快。

 

這個故事像極了2020年的商業(yè)世界。因?yàn)橐咔楹蛧�際環(huán)境，不少企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的風(fēng)雨。一些企業(yè)被迫砍掉一些業(yè)務(wù)，一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)型，甚至一些企業(yè)倒下了……

 

很多人說疫情是“黑天鵝”，這個觀點(diǎn)可能并不盡然�！昂谔禊Z”是指難以預(yù)測的不尋常事件，但如果放長遠(yuǎn)了周期，新世紀(jì)以來，2000年之后有亞洲金融危機(jī)，2008年有世界金融危機(jī)，2010年后移動互聯(lián)網(wǎng)對整個商業(yè)世界降維打擊，2016年開始中美貿(mào)易沖突，2020年新冠疫情……

 

一輪一輪不確定性的“黑天鵝”，不就像那每天醒來的一只只雄獅嗎？

生物學(xué)上有一句著名的話：“變化不一定都能帶來進(jìn)化，但所有進(jìn)化都始于變化�！�所以，能夠活下來的企業(yè)，都是在一輪又一輪的變化之后，開始的進(jìn)化。

 

而隨著不斷迭代，不斷試錯，當(dāng)下的商業(yè)世界再也不是大幅改變的“宏進(jìn)化”，而是不斷調(diào)整的“微進(jìn)化”。

 

可以說，當(dāng)下是一個商業(yè)的“微進(jìn)化”時代。

 

就像這次疫情帶來的啟示，外界變化改變了生存環(huán)境，但很多時候“堡壘是從內(nèi)部攻破的”，那些艱難的企業(yè)，往往是自身內(nèi)部出了些問題，而那些逆勢增長的企業(yè)，都是內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化、協(xié)同，并且成本集約型的企業(yè)。

 

以下盤點(diǎn)“微進(jìn)化時代”，企業(yè)內(nèi)部遇到的4大問題。希望以此為鑒，讓企業(yè)不斷“微進(jìn)化”，為2021打氣加油。

02

​2020年，最掣肘企業(yè)的4個內(nèi)部陷阱

 

1. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡錯位

 

可以說，今年大多數(shù)企業(yè)遇到的最大問題是——業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的失衡錯位。

 

先前時候，在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)處于“增量市場”，市場需求不斷增加，老板們往往無暇顧及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

 

而一旦處于“存量市場”或者“縮量市場”，那些需要高投入?yún)s只能帶來低收入的“瘦狗業(yè)務(wù)”，就暴露了出來。

 

很多企業(yè)這才恍然大悟，原來多少年下來，這些業(yè)務(wù)早已經(jīng)不是市場主流業(yè)務(wù)了，也不是能給未來帶來高收入的業(yè)務(wù)。但這是已經(jīng)來不及轉(zhuǎn)型了，人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都來不及調(diào)整，好一點(diǎn)的增長困難，一部分小企業(yè)，也就此倒下了。

 

很多年前，管理大師查爾斯·漢迪就提醒企業(yè)，要盡早找到自己的“第二曲線”。他的觀點(diǎn)是，企業(yè)發(fā)展都是S型曲線，但S型曲線最終會經(jīng)歷極限點(diǎn)而衰落，對于公司，要想長期生存下去，唯一方式就是趕在第一曲線逐漸消失之前，開始一條新的S型曲線。

 

很多中小企業(yè)，業(yè)務(wù)在增量市場利潤已經(jīng)很微薄，經(jīng)歷疫情下的需求萎縮、供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，自然就容易進(jìn)入負(fù)利局面。

 

所以，這次疫情告訴我們，老板們要去及早思考，哪些業(yè)務(wù)要“專精特”研究下去，哪些業(yè)務(wù)是衰落業(yè)務(wù)，要早點(diǎn)痛下決心砍掉。

 

當(dāng)年，早在2005年的時候，個人電腦還在頂峰時代，IBM就分析認(rèn)為，未來是大型機(jī)和服務(wù)器的時代，PC市場將會進(jìn)入微利時代，所以提早就把PC業(yè)務(wù)打包賣給了聯(lián)想，總計(jì)獲得了17.5億美元（連同股票價值等）的高收入。

 

同樣10年后，2016年，大名鼎鼎的日本筆記本電腦巨頭NEC，由于行業(yè)競爭壓力巨大、業(yè)務(wù)虧損，只好把PC業(yè)務(wù)出售，而此時的聯(lián)想，卻只花了1.95億美元。

 

所以，企業(yè)要盡早調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，主業(yè)一定是在未來具有潛力的業(yè)務(wù)。

2. 內(nèi)卷化陷阱

 

“內(nèi)卷”這個詞最近非�；穑�今年很多企業(yè)陷入“內(nèi)卷化陷阱”，導(dǎo)致付出大量努力，卻增長緩慢。

 

什么是內(nèi)卷呢？其實(shí)就是一種無畏的過度消耗和惡性競爭。

 

公司里的內(nèi)卷，往往體現(xiàn)在加班上，很多人也感同身受。

 

比如說，許多大公司，其實(shí)并不會“強(qiáng)制加班”，但因?yàn)橛屑影噘M(fèi)，有晚餐補(bǔ)貼，HR也會按照上班時長評獎金，有些“小聰明”的員工反正單身、閑著也是閑著，就因?yàn)橐稽c(diǎn)錢，干脆天天加班。

 

這下很多人都這么干，正經(jīng)工作按時下班的員工，反而成了異類，被HR、領(lǐng)導(dǎo)刁難，克扣工資福利，最后因?yàn)椤安粔蜃儜B(tài)而顯得格格不入”，只能被淘汰。最后，會導(dǎo)致“不加班就不是打工人”。

 

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家薛兆豐很早之前說過的一句話：讓你加班的不是你的老板，而是其他愿意加班的人。

 

但其實(shí)呢，很多人開始在上班時間“摸魚”，本應(yīng)該早早完成的工作，卻非要等到加班來做。企業(yè)不僅多付了成本，更影響了業(yè)績，導(dǎo)致競爭力變差。

 

當(dāng)然，當(dāng)下社會普遍的“內(nèi)卷化”，主要是各行各業(yè)的劇烈競爭，導(dǎo)致的焦慮。

 

就像前段時間很火的一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的宣傳語：“您來，我們培養(yǎng)您的孩子；您不來，我們培養(yǎng)您孩子的對手。”

 

還有一些銀行的招生考試，四十分鐘內(nèi)要完成英語30道單選和5篇長閱讀，還有三層矩陣、粒子的靜態(tài)能源公式、不定積分、高等數(shù)學(xué)、太陽系天體運(yùn)動原理、計(jì)算機(jī)題、線代等等。

 

培訓(xùn)課程在內(nèi)卷，基層工作在內(nèi)卷，企業(yè)也在內(nèi)卷……似乎各行各業(yè)都出現(xiàn)了這種內(nèi)部毫無意義的競爭現(xiàn)象。

 

如何打破“內(nèi)卷化陷阱”呢？

 

我們回到企業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)本質(zhì)還是在于“價值導(dǎo)向”，存量市場永遠(yuǎn)是“你死我亡”的零和博弈，企業(yè)要做的是：

一是加強(qiáng)在本行業(yè)的專精特能力，形成別人無法超越的“護(hù)城河”。
二是堅(jiān)持價值創(chuàng)造，做一個引領(lǐng)型企業(yè)；
三是砍掉那些繁瑣的流程和禁錮創(chuàng)造力的管理，真正以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向。

3. 負(fù)面情緒形成飛輪效應(yīng)

 

今年有一部分企業(yè)出現(xiàn)問題，是在于內(nèi)部信心崩潰，形成負(fù)面情緒，最終導(dǎo)致了“負(fù)向飛輪效應(yīng)”。

 

比如，疫情一開始，確實(shí)業(yè)績受到了一些影響，但大部分企業(yè)都不至于一遇到點(diǎn)風(fēng)霜就禁不住，大部分企業(yè)總是會想出辦法活下去的。

 

而在一些企業(yè)中，業(yè)績受到影響，很多員工開始出現(xiàn)負(fù)面情緒，開始抱怨，這種情緒逐漸蔓延，很多人失去了信心，甚至相互指責(zé)、推卸責(zé)任。

 

這個時候本該是大家團(tuán)結(jié)一致，思考轉(zhuǎn)型和出路的時候，但由于負(fù)面情緒沒剎住車，一些人開始尋求自保，有人離職，有人開始想其它辦法……

 

很多老板此時沒把握好士氣，士氣沒了企業(yè)也就沒了，可以說是“千里之堤毀于蟻穴”。

 

所以，企業(yè)一定要讓良好的文化形成正向飛輪效應(yīng)，老板要隨時了解、調(diào)整整體的氛圍，要讓“打勝仗”的斗志，始終保持住。

4. 冗余效應(yīng)

 

前面有提到，當(dāng)下的企業(yè)，都是進(jìn)化過了的巨人。每一次外部環(huán)境的改變，都會促成企業(yè)一次“微進(jìn)化”，最終留下那些適應(yīng)能力最強(qiáng)的企業(yè)。

 

2020年同樣是外部環(huán)境變化，擠壓了生存空間，那些“身體素質(zhì)”不那么好的企業(yè)，受到很大壓力。

 

企業(yè)內(nèi)部最大的壓力其實(shí)來源于“冗余效應(yīng)”。

 

就像手機(jī)、電腦等電子產(chǎn)品使用久了，會留下一些冗余文件一樣，企業(yè)運(yùn)營久了，也會產(chǎn)生很多制度、流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等冗余。很多企業(yè)不得不花費(fèi)一筆費(fèi)用來維持這些冗余，這也是大企業(yè)病的開始。

 

關(guān)于“冗余效應(yīng)”，有這樣一個小故事：

一位新調(diào)任的法國炮兵團(tuán)長每次視察炮兵演習(xí)的時候，總發(fā)現(xiàn)有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊。 團(tuán)長以前不是炮兵，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什么，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這么規(guī)定的。 團(tuán)長對此頗為懷疑，經(jīng)過查找資料了解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發(fā)射后坐力而移動的大炮復(fù)位。 現(xiàn)在，大炮完全改成了機(jī)械化操作，教科書卻沒有做出相應(yīng)的修改，結(jié)果就出現(xiàn)了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現(xiàn)象。 最后團(tuán)長上書法國國防部，修改了這一錯誤。

對應(yīng)到企業(yè)管理上，現(xiàn)實(shí)生活中的“冗余效應(yīng)”也非常地多：比如，一些公司和單位，他們內(nèi)部不干活的人甚至比干活的人還多，一些人就是關(guān)系戶，一些股東把自己的親信安排在重要職位，導(dǎo)致系統(tǒng)臃腫。

 

還有一些公司，一點(diǎn)小事，要發(fā)郵件申請，找各級領(lǐng)導(dǎo)審批，一次審批下來至少三四天，導(dǎo)致員工疲于應(yīng)付。

 

冗余效應(yīng)產(chǎn)生大量浪費(fèi)，如果管理層不能及時發(fā)現(xiàn)并予以清理，冗余效應(yīng)可能會使一家優(yōu)秀企業(yè)變得平庸，甚至最終拖垮企業(yè)。

03

不要讓“堡壘”從內(nèi)部攻破

 

再仔細(xì)回顧2020，外部環(huán)境雖然兇險，但所有人都面臨同樣的環(huán)境。

 

所以，與其抱怨環(huán)境，不如改革內(nèi)部。

 

任正非很早就認(rèn)識到：“堡壘最容易從內(nèi)部攻破，讓華為倒下的只會是自己！”就像馬克思主義哲學(xué)說的：內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根本原因，外因是事物變化發(fā)展的條件，外因通過內(nèi)因而起作用。

 

任正非這樣慧眼如炬、高瞻遠(yuǎn)矚的優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，自然是很早就領(lǐng)悟到這樣的道理，所以他強(qiáng)調(diào)“公司最大的風(fēng)險來自內(nèi)部”“要垮就垮在我們內(nèi)部”“讓華為倒下的只會是自己”。

 

但很多中小企業(yè)，仍然把希望在外界的環(huán)境和他人救助。

 

外界大環(huán)境很重要，但一個“微進(jìn)化”時代，先把自身進(jìn)化到足夠強(qiáng)大，不讓“堡壘從內(nèi)部攻破”，不也是一個大前提嗎？

 

2021，祝好。