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當前，有的企業(yè)有個不太好的現象：

有的管理者學完MBA/EMBA，回到企業(yè)卻反而不知道怎么管理了。其實是常識的東西、本質的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復雜了。

管理不高深，也不神秘

說到底，管理是洞察人性。

比如人才管理過程中，無論是基于戰(zhàn)略的提前規(guī)劃布局問題，還是人才結構問題，或者人才到底怎么培養(yǎng)的問題等等，其實回歸到常識來想，就是一個問題——你要培養(yǎng)什么樣的人？

管理一定要回歸常識，回歸本質，沒有太神秘的專用的東西。

管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。所以，一說大家都聽明白了，那就是真的，是對的。

從團隊的角度來講，人才一定要有悟性，而悟性是可以培養(yǎng)的。

一個有悟性的人通常都有三個表現：

第一， 有悟性的人一切從目的出發(fā)。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一點——目的是什么。很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。甚至為了專業(yè)而專業(yè)，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。

第二， 有悟性的人一切從現實、實際出發(fā)。有的解決方案之所以做不好，是因為沒了解實際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了，就想著是因為沒有掌握神秘的工具，實際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當前的局面。只要把實際情況掌握之后，解決方案就出來了。

第三， 有悟性的人找規(guī)律，找關鍵，再去學習人家是怎么干的。有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去學，但目的是朦朦朧朧的，實際也是朦朦朧朧、似是而非的。

四個方面打造組織能力

很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，這是必然的發(fā)展缺口。

因為經營增長拉動管理，管理滯后于經營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：  

文化不是虛的，它體現了方方面面，體現了企業(yè)塑造的氛圍。

強化企業(yè)文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因為這事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。

所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。

企業(yè)文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

企業(yè)文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風險。

人才梯隊是根據企業(yè)的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。

但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。

沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。
這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，只有粗魯的辦法——招人，就是人才優(yōu)化。

增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。

組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。

為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢？

因為戰(zhàn)略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發(fā)體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，形成一種激發(fā)大家去持續(xù)奮斗的機制體系。

華為在選拔干部的時候，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔，優(yōu)先從一線選拔，優(yōu)先從艱難困苦的地方選拔，優(yōu)先選拔出那些培養(yǎng)出人才的人，優(yōu)先選拔那些自我批判的人。

所以，一定要導向為中心，要根據企業(yè)的導向去評價，要根據企業(yè)的導向去選拔，要根據企業(yè)的導向去分配。

如果按照分數去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。

企業(yè)在草創(chuàng)階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業(yè)建完系統(tǒng)和機制之后，為了專業(yè)卻反被專業(yè)綁架，反而把過去的成功經驗給弄丟了。
交代的事情馬上去干；能夠發(fā)現問題，能夠提出解決方案；能夠帶領大家去把事情解決掉；做出有挑戰(zhàn)性的成績。

機制的核心，最終落到激勵。激勵就是兩種，一種是物質激勵，還有一種激勵是機會。

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