隨著各種專業(yè)性的HRM顧問公司和外包服務(wù)公司的大量涌現(xiàn)并日益完善，我國的HRM外包實踐正在蓬勃發(fā)展。當(dāng)將一些作業(yè)性、行政性事務(wù)外包出去后，一些人力資源工作者提出了這樣一個問題：HRM外包后，人力資源部做什么？ HRM外包的發(fā)展實際上也是伴隨著人力資源部門功能定位的轉(zhuǎn)變及人力資源工作人員職業(yè)角色的改變而進(jìn)行的。從這個意義上來說，在HRM外包以后，人力資源部及其工作人員應(yīng)重新界定自己的角色。
根據(jù)國內(nèi)外成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗，人力資源部及其工作人員應(yīng)在企業(yè)發(fā)展中著力發(fā)揮以下兩種作用。
第一，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。HR們發(fā)現(xiàn)，除非他們及時更新角色意識，提升戰(zhàn)略思維能力，否則，他們在企業(yè)高層會議桌前的“話語權(quán)”會越來越少。因此，外包后，HR們應(yīng)使自己逐漸成為企業(yè)CEO和部門經(jīng)理的事業(yè)伙伴，將HRM戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起，實現(xiàn)HRM戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的“聯(lián)盟”。
（1）推動組織變革。在競爭環(huán)境和客戶需求不斷變化的今天，組織與管理的變革是企業(yè)唯一的選擇。作為HR，應(yīng)站在企業(yè)發(fā)展的前沿，不斷地塑造企業(yè)的結(jié)構(gòu)、流程和文化，提高組織變革的能力，以此保持與企業(yè)整體戰(zhàn)略意圖同步。在組織變革的過程中，人力資源部門應(yīng)該扮演好以下六種角色：①戰(zhàn)略伙伴，企業(yè)組織變革的參與者，提供相關(guān)解決方案。②領(lǐng)導(dǎo)者，需要根據(jù)組織變革的狀況改善現(xiàn)有的組織架構(gòu)和實現(xiàn)創(chuàng)新。③推動者，參與變革和創(chuàng)新工作過程中的人力資源管理。在領(lǐng)導(dǎo)者和推動者的角色里，人力資源部需要有前瞻性的活動，而不是由公司告訴自己（人力資源部）如何去做，自己應(yīng)該事先明白，為了這樣的一個變革，自己需要準(zhǔn)備些什么東西，自己該做什么樣的調(diào)整。④協(xié)調(diào)者，員工的需求是無止境的，而公司可以提供的條件其實是有限的。作為一個協(xié)調(diào)者，只有了解員工的需求，才能更好地完成組織變革任務(wù)，在完成企業(yè)目標(biāo)的前提下最大限度地滿足員工的要求。⑤經(jīng)理人，保持和改善已有的制度和機(jī)制，作為組織變革的指導(dǎo)性文件，推動變革的有序進(jìn)行。⑥專家／顧問，為企業(yè)及員工切脈看病。通過對組織的分析，通過員工滿意度調(diào)查，了解到組織的問題與員工的要求，同時做好深度溝通，幫他們解決各種問題，從而有助于組織變革的順利進(jìn)行。
（2）努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。一個組織必須擁有快速學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，在知識經(jīng)濟(jì)社會，這種能力已成為企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢。彼德？圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)是這樣一種組織：“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷地一起探討如何共同學(xué)習(xí)和共同創(chuàng)新。”人力資源部應(yīng)在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織上，發(fā)揮主導(dǎo)性作用，持續(xù)地推進(jìn)企業(yè)的知識創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
（3）做好高價值和高獨特性的HRM活動。既然外包出去的是作業(yè)性、行政性的工作，留下的工作大都是具有獨特價值的。如企業(yè)人力資源短期和長期規(guī)劃、員工職業(yè)發(fā)展管理、企業(yè)文化建設(shè)等。這些正是人力資源部作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的工作體現(xiàn)。在擺脫行政事務(wù)的困擾后，人力資源部可將更多的精力放在這些工作上。尤其是在知識經(jīng)濟(jì)條件下，員工在企業(yè)中的地位越來越重要，滿足員工工作生活質(zhì)量的要求將成為人力資源開發(fā)管理的核心目標(biāo)之一。員工不僅希望得到公平、合理的充足報酬，對得到發(fā)展自我的機(jī)會和條件也提出了更高的要求。人力資源部必須對員工職業(yè)發(fā)展管理做更多的思考。
第二，企業(yè)HRM外包活動的監(jiān)管者。在HRM外包項目正式啟動后，不要寄期望于一切都會按照事先簽訂的合同和進(jìn)度表進(jìn)行，為有效地實施HRM外包活動，減少或降低風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個以人力資源部為基礎(chǔ)的HRM外包管理委員會，并做好以下這些工作：
（1）加強(qiáng)與外包商及內(nèi)部員工溝通。溝通是使HRM外包項目取得成功的至關(guān)重要的因索之一。溝通中應(yīng)注意以下幾個問題：一是加強(qiáng)與外包商的溝通。外包商會向企業(yè)派出服務(wù)代表人員和現(xiàn)場工作人員。與這些人員進(jìn)行溝通可使他們盡快適應(yīng)企業(yè)的辦公環(huán)境和氛圍，更快地投入到服務(wù)工作中去。二是加強(qiáng)與內(nèi)部員工的溝通。外包意味著變革，員工對變革總會有意無意地保持著一種警惕且排斥的心態(tài)，員工對變革的排斥多產(chǎn)生于對未來的迷惘，而當(dāng)他們清楚地了解HRM外包將發(fā)生什么、為什么要發(fā)生、怎樣發(fā)生、結(jié)果如何時就會欣然地接受這些安排。與員工進(jìn)行溝通可以緩解員工由變革滋生的緊張情緒。三是溝通應(yīng)經(jīng)�；椭贫然樵鲞M(jìn)信任，實現(xiàn)合作，在外包過程中企業(yè)需花費大量的時間來幫助和輔導(dǎo)外包商，以增進(jìn)外包商對企業(yè)管理理念、價值觀、HRM業(yè)務(wù)流程等各方面的了解，來制定出并有效實施適合本企業(yè)的服務(wù)方案。企業(yè)與外包商的溝通不僅僅是在合作開始時，也不僅僅是在合作結(jié)束時，而應(yīng)是貫穿于外包合作的全過程，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。同時，為保障溝通有效地進(jìn)行，需要合作雙方建立起全程溝通的機(jī)制，對溝通的方式、溝通的事宜和溝通的原則等作出安排。
（2）參與外包商的服務(wù)提供過程。為提高信息理解的正確性和HRM外包服務(wù)工作評價的有效性，最好在外包的職能領(lǐng)域內(nèi)保留相應(yīng)的經(jīng)驗豐富的人力資源工作人員，這些工作人員可以負(fù)責(zé)監(jiān)控外包商的服務(wù)質(zhì)量，并且在外包合作中，這些工作人員可通過HRM系統(tǒng)把與企業(yè)有關(guān)的知識、信息整理和記錄下來，轉(zhuǎn)化成企業(yè)自己的知識。這樣就不會出現(xiàn)因某個外包商一走就把整個企業(yè)的一半帶走的局面，使企業(yè)的知識不會因外包商的變動而流失。一旦外包失敗，他們?nèi)匀皇煜す镜腍RM現(xiàn)狀并可組織內(nèi)部重建或轉(zhuǎn)包其他公司。
（3）對外包商的財務(wù)狀況和安全狀況進(jìn)行監(jiān)控。為了解外包商在服務(wù)期內(nèi)財務(wù)方面的狀況和確保企業(yè)商業(yè)秘密的安全。企業(yè)應(yīng)定期評估外包商的財務(wù)狀況，評估外包商信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業(yè)務(wù)能力以及應(yīng)急計劃措施，密切注視外包商內(nèi)部與企業(yè)HRM外包項目合作的關(guān)鍵服務(wù)人員的變化。
（4）建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。外包企業(yè)需要根據(jù)監(jiān)控外包商工作績效的監(jiān)控指標(biāo)，每月按外包工作進(jìn)度表和目標(biāo)要求對外包商工作績效進(jìn)行評分，外包商工作績效完全符合公司要求為5分，良好為4分，基本符合為3分，不符合為2分，小于2分為很差。若外包商連續(xù)三個月被評3分或連續(xù)兩個月評2分抑或有一次小于2分、一年內(nèi)共有5次得3分以下，都應(yīng)視為存在服務(wù)質(zhì)量低下的風(fēng)險并啟動“警報”，在“警報”響起的一刻，企業(yè)必須及時與外包商進(jìn)行溝通，探討有效提高服務(wù)質(zhì)量的方式并按協(xié)議規(guī)定給予外包商相應(yīng)的懲罰。
（5）督促并配合外包商對工作流程和方法進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)將一些HRM職能外包出去后，因依賴外包商提供的服務(wù)而面臨著喪失自主創(chuàng)新機(jī)會的風(fēng)險。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨時關(guān)注效率低下和員工不滿意的環(huán)節(jié)，并及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協(xié)助外包商改進(jìn)工作流程、提高服務(wù)水平。此外，雙方在合作過程中應(yīng)實施反饋修正機(jī)制和動態(tài)目標(biāo)管理，根據(jù)企業(yè)預(yù)設(shè)外包目標(biāo)的變動，不斷地整合、重構(gòu)內(nèi)外部的優(yōu)勢資源與能力，調(diào)整HRM外包方案。
（6）對HRM外包商工作進(jìn)行整體評估驗收。整體評估驗收后，對外包結(jié)果基本達(dá)到預(yù)期要求的外包商，且擬進(jìn)行長期外包的企業(yè)來說，應(yīng)將外包活動的評估結(jié)果及時反饋給外包商，針對外包結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間的差異，分析原因，提出雙方改進(jìn)外包效果應(yīng)采取的可行性措施，以便外包商在今后的外包活動中進(jìn)一步改進(jìn)和提高。只有這樣，HRM外包活動效果才會越來越理想。
對于因外包商的原因而導(dǎo)致HRM外包活動非正常結(jié)束的情況，企業(yè)應(yīng)采取補(bǔ)救措施，將損失降低到最低程度。補(bǔ)救措施一般包括兩個方面：一是與外包商進(jìn)行交涉，力爭恢復(fù)外包活動，在交涉無效的情況下，要運用法律武器來維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。二是對員工和客戶進(jìn)行必要的解釋，讓他們了解外包終止的真正原因，消除由此帶來的員工的緊張感和社會公眾對企業(yè)形象的低估。
毫無疑問，外包已成為人力資源管理領(lǐng)域最引人矚目的發(fā)展趨勢之一！由于組織希望達(dá)到顯著的成本節(jié)約、效率提升、價值創(chuàng)造的增加，越來越多的事務(wù)性工作開始剝離組織內(nèi)HR的工作安排表。那么，在外包之后，HR如何通過努力，以獲得有效影響公司各層人員的技巧和經(jīng)驗，日益接近企業(yè)的戰(zhàn)略圓桌核心？這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)，同時，機(jī)會仍然很多。
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