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    日前浙江一集團(tuán)企業(yè)下屬分公司的總經(jīng)理火急火燎地約見筆者，獲知這位老總掌管了這家分公司六年了，公司的業(yè)績連年遞增，在集團(tuán)百余家分公司中已經(jīng)名列前茅，但分公司管理層的構(gòu)成基本家族化，總經(jīng)理的太太管著財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)，總經(jīng)理的內(nèi)兄管著其他雜活，在這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)里彼此間沒有很明確的分工，或說雖有分工但做起來又是三個(gè)人相互滲透在別人的崗位中，三個(gè)人一起就這樣見活都干地管理著這家百余人的分公司。

    在這樣的管理架構(gòu)下，總經(jīng)理一直都很忙，忙得愈發(fā)感覺身體吃不消了，因此總經(jīng)理也曾想從工作中得到一些解脫。公司從同行挖來一名副總經(jīng)理，總經(jīng)理對副總經(jīng)理寄予厚望，把原本自己攬?jiān)谑掷锏拇罅抗ぷ鞣纸o了新來的副總，可三個(gè)月后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)副總難以駕馭團(tuán)隊(duì)，員工還是習(xí)慣什么事情都找總經(jīng)理，在大量的事實(shí)面前總經(jīng)理不得不辭退了副總經(jīng)理。公司又恢復(fù)到原先的格局，總經(jīng)理又覺得要有個(gè)高管來幫助運(yùn)營，才能讓自己不這么累死累活地干，因而找筆者聊聊心中的困惑。

    根據(jù)這位總經(jīng)理介紹的上述情況看，筆者指出原來聘請的副總經(jīng)理不能融入公司的團(tuán)隊(duì)，或許真有這個(gè)副總經(jīng)理能力欠缺的方面，但總經(jīng)理在這個(gè)過程中的做法存在很大缺陷。作為公司新聘請來的副總經(jīng)理，要融入公司的老團(tuán)隊(duì)本身是有困難的，老員工對新領(lǐng)導(dǎo)有懷疑、抵觸等心理都屬正常，這時(shí)候是讓副總經(jīng)理自己去贏得員工的認(rèn)同還是在總經(jīng)理的悉心幫助下度過磨合期?許多中小企業(yè)老板都會有意或無意地選擇“讓新人自己多與員工接觸”的做法，最多只會在新的高管上任時(shí)在會議上宣布一下新任高管的到來，以及新任高管的管理權(quán)限等事項(xiàng)，當(dāng)新來的高管工作受阻時(shí)，總經(jīng)理往往可以出面把工作問題解決了，而對新任高管在公司的個(gè)人威信問題則考慮不周，這樣一來隨著時(shí)間的推移，新任高管與員工間的距離就在拉大甚至形成對立面，新任高管就愈發(fā)難以適應(yīng)新的環(huán)境，最終只能選擇離開。

    筆者告訴這位總經(jīng)理，當(dāng)新的高管到來后，總經(jīng)理要做的事絕不是簡單的授權(quán)和宣布其管理權(quán)限，而是要為新的高管解決好公司的“執(zhí)業(yè)環(huán)境”問題。所謂的“執(zhí)業(yè)環(huán)境”筆者認(rèn)為它應(yīng)當(dāng)是新任高管無障礙工作的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，這個(gè)環(huán)境需要制度化的同時(shí)更需要老板的智慧，具體說可以從以下方面去營造這樣的環(huán)境。

    一是從授權(quán)授信延伸到為新任高管塑造形象，因?yàn)樾氯胃吖軆H僅手握重權(quán)是不夠的，這樣反而容易引發(fā)員工的逆反心理，這時(shí)老板要幫助新任高管塑造成一個(gè)全體員工可以效仿的榜樣，是打工一族追捧的明星形象，最終起到高管以影響力取代權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)作用;二是要從要求員工服從新任高管向號召員工向新任高管學(xué)習(xí)延伸，激發(fā)員工以新任高管為榜樣追求積極向上的斗志，消除員工對新任高管的逆反心理和杜絕對立;三是改變代替新任高管處理工作問題為協(xié)助高管處理工作問題，當(dāng)員工越級向老板反映問題時(shí)，老板不宜直接給員工一個(gè)結(jié)果，而是要做好員工去向高管溝通的思想工作。

    現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)老板在面對企業(yè)的發(fā)展瓶頸時(shí)，會很容易想到職業(yè)經(jīng)理人，而當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)后，老板又覺得職業(yè)經(jīng)理人就是個(gè)雞肋。老板們往往過多地強(qiáng)調(diào)職業(yè)經(jīng)理人的適應(yīng)能力，而很少想到自己該如何迎接職業(yè)經(jīng)理人的到來，因而職業(yè)經(jīng)理人在廣大中小企業(yè)里幾乎難有生存土壤。許孫鑫認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入，企業(yè)就應(yīng)該從以往的權(quán)力型管理向號召型管理轉(zhuǎn)變，老板則應(yīng)該從以往的管理型領(lǐng)導(dǎo)向影響力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，老板行使的企業(yè)主人權(quán)力只能在私底下面對高管進(jìn)行，而不能在企業(yè)里公開老板至上的模式。

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