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培養(yǎng)一個CFO的戰(zhàn)略視野需要注重從事不同領(lǐng)域的財務(wù)工作，不僅要觀察更需要在其中親身實踐。

現(xiàn)在擔(dān)任殼牌（中國）有限公司并購及商務(wù)財務(wù)總經(jīng)理的張磊經(jīng)歷過多家不同類型的企業(yè)，曾在荷蘭商業(yè)銀行投行部、中國銀行、中信銀行等金融機(jī)構(gòu)工作過10年，隨后又先后在西門子、中鋁集團(tuán)負(fù)責(zé)并購事宜。

經(jīng)歷豐富的張磊因此對不同企業(yè)的決策機(jī)制非常了解，也對CFO的角色有了更為深刻的理解。

張磊將領(lǐng)導(dǎo)力比喻成虎、狼和羊。他認(rèn)為虎性的領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)袖級的人物，并不容易達(dá)到；狼性的領(lǐng)導(dǎo)者在商言商，通過自身努力謀取控制地位；羊性的領(lǐng)導(dǎo)者則比較平和。作為CFO，狼性稍顯霸道，羊性又過于軟弱，張磊認(rèn)為在經(jīng)過一段磨合后，介于狼與羊之間偏向狼性的位置是職業(yè)經(jīng)理人可以選擇的領(lǐng)導(dǎo)方式。

對于CFO在企業(yè)中扮演的角色，張磊有其獨到的理解。

首先是企業(yè)中的統(tǒng)計局。CFO整理數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)匯總成分析報告，按照會計標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理，同時還要對企業(yè)所處的宏觀、微觀環(huán)境作出下一步判斷。張磊舉例說，“CFO要判斷企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營穩(wěn)定在現(xiàn)階段哪個更重要，當(dāng)現(xiàn)金流出現(xiàn)問題時，是精簡投資還是進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)化，或者通過杠桿獲得資金來源。力拓2007年時就曾經(jīng)因為高杠桿導(dǎo)致了現(xiàn)金流問題，影響了股價。資金是企業(yè)的血液，財務(wù)問題會直接影響企業(yè)的生存問題，CFO通過對數(shù)據(jù)的把握對企業(yè)進(jìn)行把脈，將企業(yè)的狀況通過報表、分析，像心率儀一樣顯現(xiàn)出來�！�

其次是企業(yè)的稅務(wù)局。CFO通過內(nèi)控體系將收入一部分上收進(jìn)行垂直管理，把現(xiàn)金流通過集中資金池更好地利用起來。資金分散不僅會導(dǎo)致資金管理成本增加，還使企業(yè)比較松散，無法形成一盤棋，稅務(wù)局就是將現(xiàn)金收益集中起來，形成企業(yè)總體上的控制。

第三是企業(yè)的財政局。財政局負(fù)責(zé)下?lián)苜Y金，既有控制職能又有制定戰(zhàn)略的職能，決定著企業(yè)的資金應(yīng)當(dāng)投向何處。張磊說，CFO要決定企業(yè)增長是通過對外投資進(jìn)行外部增長還是通過對內(nèi)投入技術(shù)革新和內(nèi)控實現(xiàn)增長。他以西門子為例，西門子作為市場化的制造業(yè)，將維持品牌生命力作為發(fā)展戰(zhàn)略，每5到10年便會將企業(yè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更新，發(fā)展朝陽產(chǎn)業(yè)，摒棄夕陽產(chǎn)業(yè)，保持企業(yè)整體而不是在某一個行業(yè)里的生命力。不同的行業(yè)有不同的產(chǎn)業(yè)特征，CFO決定企業(yè)將資金投向哪里，以何種方式投資才是最優(yōu)選擇。

CFO起到審計和監(jiān)督的職能。任何國家的企業(yè)都存在利益沖突，內(nèi)控職能中簽字流程、授權(quán)監(jiān)督就是為此設(shè)立。作為CFO，從體制上就杜絕內(nèi)控失效的機(jī)會，同時發(fā)揮審計職能，向董事會進(jìn)行匯報，這是CFO在企業(yè)中非常重要的職責(zé)之一。

CFO還要充當(dāng)企業(yè)的顧問。張磊說，“例如在處理稅務(wù)時，不同國家的稅務(wù)都很復(fù)雜，CFO要根據(jù)當(dāng)?shù)卣�策為企業(yè)提出合理避稅的方案；在采購等流程中，CFO也要對合同給予意見，避免事后監(jiān)督，從源頭上控制成本。”

張磊對金融業(yè)、房地產(chǎn)、制造業(yè)、礦業(yè)、油氣行業(yè)都很熟悉，他認(rèn)為，培養(yǎng)一個CFO的戰(zhàn)略視野需要注重從事不同領(lǐng)域的財務(wù)工作，不僅要觀察更需要在其中親身實踐�！捌髽I(yè)的發(fā)展離不開行業(yè)的發(fā)展。CFO是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)官，需要充分了解所在的行業(yè)，了解自己所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)分析。”張磊說。

盡管組織構(gòu)架相似，但不同企業(yè)的機(jī)制有所不同。張磊認(rèn)為，國企的機(jī)制像羊群，群羊可以咩咩叫但真正的決策由頭羊決定。殼牌的機(jī)制則像燈籠，人員主要集中在中層，決策機(jī)制民主，但難免形成制肘。第三種機(jī)制是金字塔形，自上而下不同層級，西門子就是這種類型的代表。

在決策效率上，羊群型的決策速度最快；而燈籠型企業(yè)就需要較長時間的討論；金字塔型企業(yè)決策的快慢取決于制定決策的是哪一階層。從執(zhí)行力的角度看，羊群型企業(yè)中頭羊如果不帶動羊群，執(zhí)行力就會很低；燈籠型的企業(yè)中，員工們都有自己的目標(biāo)，如果不能協(xié)同一致也會降低執(zhí)行力；金字塔型企業(yè)的機(jī)制則比較適合市場化的制造業(yè)，張磊認(rèn)為市場化的企業(yè)機(jī)制通常更有活力，因為只有這樣才不會被市場拋棄，而傳統(tǒng)行業(yè)、資本壟斷性行業(yè)和國有企業(yè)的執(zhí)行力總體則偏慢。

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