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     不管是主動還是被動，管理與技術(shù)員工都試圖通過提高效率來緩解工作壓力。加之現(xiàn)代人力資源管理的導向為效率優(yōu)先，致使員工在完成工作指標的同時，不得不時刻首先考慮提高工作效率。在績效管理的框架中，每個管理人員都必須是自己的時間管理者，以提高個人的績效。

　　制定一份工作計劃。對于技術(shù)與管理員工，制定計劃的周期可定為一個月。但應(yīng)將工作計劃分解為周計劃與日計劃。每個工作日結(jié)束的前半個小時，先盤點一下當天計劃的完成情況，并整理一下第二天計劃內(nèi)容的工作思路與方法。聰明的管理者會改盡力完成當天的工作，因為當天完不成的工作將不得不延遲到下一天完成。這樣必將影響下一天仍至當月的整個工作計劃，從而陷入明日復明日的被動局面。在制定日計劃的時候，必須考慮計劃的彈性。不能將計劃制定在能力所能達到的100%，而應(yīng)該制定在能力所能達到的80%。這是管理者工作性質(zhì)決定的。因為，管理者每天都會遇到一些意想不到的情況，以及上級交辦的臨時任務(wù)。如果你每天的計劃都是100%，那么，在你完成臨時任務(wù)時，就必然會擠占你業(yè)已制定好的工作計劃，原計劃就不得不拖期了。久而久之，你的計劃失去了嚴肅性，你的上級與會認為你不是一個很精干的員工。

　　將工作分類。分類的原則主要包括輕重緩急的原則，相關(guān)性原則，工作屬地相同原則。輕重緩急包括時間與任務(wù)兩方面的內(nèi)容。很多時候管理者會忽略時間的要求，只看重任務(wù)的重要性，這樣理解是片面的。相關(guān)性主要指不要將某一件任務(wù)孤立地看待。因為管理本身是一項連續(xù)性的工作，任務(wù)可能是過去某項工作的延續(xù)，或者是未來某項工作的基礎(chǔ)。所以，任務(wù)開始以前，先向后看一看，再往前想一想，以避免前后矛盾造成的返工。工作屬地相同原則指將工作地點相同的業(yè)務(wù)盡量歸并到一塊完成，這樣可以減少因為工作地點變化造成的時間浪費。這一點對現(xiàn)場工作員工猶為重要。如果這一點處理的好，可避免在現(xiàn)場、自己的辦公室、物資部、監(jiān)理、業(yè)主及其它部門之間頻繁接觸。既節(jié)約了時間，又少走了路程，還提高了工作效率，何樂而不為呢？

　　在規(guī)定的時間內(nèi)完成約定的工作。管理人員在接收工作任務(wù)的同時，都被要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成。時刻將時間與質(zhì)量兩個要求貫穿在完成任務(wù)的過程當中，并盡可能提前。將任務(wù)完成的時間定在提交任務(wù)成果的最后一刻是很不明智的，這與上面提到的計劃的彈性是一脈相承的。因為，事情總不一味按個人主觀設(shè)定前進。當應(yīng)當提交的任務(wù)與臨時的事項沖突時，就陷入了魚與熊掌的被動狀態(tài)。一個能每次按期完成工作任務(wù)的管理員工，即使不天天加班加點，即使不顯得終日忙忙碌碌，也會讓主管覺得你是一個讓人放心的人，而不是天天追問你工作的進度如何了。

　　敦促過程管理者。因為某項工作會涉及多個部門或是崗位，假如讓你來組織這項工作，你會怎么辦？由于這項特定的工作有很多中間環(huán)節(jié)，所以增加了協(xié)調(diào)的難度。管理人員在組織某項工作時往往只偏重于自己本身所應(yīng)完成的職責，將工作傳遞到相關(guān)工作部門與工作崗位之后便聽之任之了。這樣，你會發(fā)現(xiàn)工作總是不能按時完成。在檢查工作結(jié)果的時候，所在的中間環(huán)節(jié)又各自抱怨給予他的時間太短了，或者是某個中間環(huán)節(jié)耽誤的時間太久了等等。而工作結(jié)果只有一個，那就是你沒有按期按質(zhì)量完成工作，你的業(yè)績等級被打了折扣。所以作為一名管理者，要把握工作的完整性。在事先給定各個中間環(huán)節(jié)完成工作時間的同時，要經(jīng)常關(guān)注他完成的質(zhì)量與進度，以免其中的某個或是某些環(huán)節(jié)影響整體工作進度。所以，作為一名組織者，你的職責不僅僅是將文件傳遞出去，更重要的是敦促你的中間環(huán)節(jié)處理者按你的要求及時完成分管職責。

　　有效地管理時間可以大大提高工作效率，所以對于時間管理的方法研究是永恒的，因為每個人只有有效地管理自己的時間才能有效地提高自己的績效。