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??表現(xiàn)比較好的人，一是用他的長處使他用自己的實(shí)績顯示自我。二是用人才互補(bǔ)結(jié)構(gòu)彌補(bǔ)他的短處，保證他的長處得以發(fā)揮。
??表現(xiàn)一般人。給其在他人面前表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵(lì)他們用自己的行動(dòng)證明自己的能力。
??表現(xiàn)較差的人�？梢越o他們略超過自己能力的任務(wù)，使他們得到成功體驗(yàn)，建立起可以不比人差的信心。同時(shí)注意肯定他們的長處，一點(diǎn)點(diǎn)起動(dòng)起來。
對(duì)能力、經(jīng)驗(yàn)等狀況不同的人
??有能力、經(jīng)驗(yàn)、頭腦的人�？梢圆扇∫阅繕�(biāo)管理為主的方式。在目標(biāo)、任務(wù)一定的情況下，盡量讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控制自己的行為過程。還可以適當(dāng)擴(kuò)大他們的自主權(quán)，給他們回旋的余地和發(fā)展的空間。
??能力較弱、經(jīng)驗(yàn)較少、點(diǎn)子不多的人�？梢圆扇∫赃^程管理為主的方式。用規(guī)程、制度、紀(jì)律等控制他們的行為過程；或用傳、幫、帶的方式，使他們逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，提高能力。
對(duì)不同類型的人
      美國心理學(xué)家赫茲伯格有個(gè)雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環(huán)境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵(lì)因素。他認(rèn)為不同的人追求不同，因而對(duì)這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據(jù)這兩種因素區(qū)分人的不同層次。他的這個(gè)理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業(yè)層面上追求激勵(lì)因素的人一般追求保健因素的人一般采取被動(dòng)的態(tài)度，故此，我們稱他們?yōu)楸粍?dòng)型的人。
??主動(dòng)型的人。主動(dòng)型的人一般具有較高的追求和奉獻(xiàn)精神，具有較為豐富的思想內(nèi)涵，他們的主動(dòng)意識(shí)強(qiáng)，往往表現(xiàn)出開拓精神來。對(duì)他們之間能力強(qiáng)的，我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主，盡量放權(quán)給他，可以交給他們復(fù)雜的、有難度的，特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性和開拓性的工作。這不只是可以培養(yǎng)他們能力，而且會(huì)激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神。一些人甚至認(rèn)為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會(huì)調(diào)動(dòng)起他們最大的干勁和熱情。對(duì)他們之中能力弱的人，我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件，為他們創(chuàng)造好的環(huán)境，幫助他們進(jìn)步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。
??對(duì)被動(dòng)型的人。這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境，他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心，而不進(jìn)取心，思想內(nèi)涵也比較簡單。對(duì)他們其中能力強(qiáng)的，要明確其具體責(zé)任，賦予確定的激勵(lì)機(jī)制。因成就意識(shí)較弱，所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作，或是技術(shù)性較強(qiáng)的工作。對(duì)其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美和管理制度和激勵(lì)辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。
      對(duì)不同年齡段的能人
??有能力的年輕人。他們年輕，一般地說，膽子大、有干勁，少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進(jìn)取性的，有一定難度的工作。
??有經(jīng)驗(yàn)的中老年人。他們更扎實(shí)、穩(wěn)重、有能力，所以適宜做穩(wěn)定性的、改進(jìn)性的、完善性的工作。
      對(duì)個(gè)性突出、缺點(diǎn)、弱點(diǎn)明顯的能人
      這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對(duì)他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點(diǎn)便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和理解，自己也會(huì)兢兢業(yè)業(yè)。三是放開一點(diǎn)，采取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的余地，幫助也只是在大事上、在關(guān)鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。
      對(duì)有特殊才能的人
      一定要盡可能給他們最好的條件和待遇。先烈人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應(yīng)該遵守的原則。他們之中有的人并不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對(duì)此我們不只是要容忍，而且應(yīng)該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢(shì)。在特殊的情況下，還應(yīng)該放寬對(duì)他們的紀(jì)律約束和制度管理，甚至采取明面掩蓋、暗中支持的辦法。
      對(duì)有很強(qiáng)能力的人
      采取多調(diào)幾個(gè)崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發(fā)揮多方面的、更大的作用，又可以調(diào)動(dòng)他們樂于貢獻(xiàn)、多出成績的積極性。對(duì)年輕又很有能力的人，則應(yīng)該給幾個(gè)輕便的臺(tái)階，讓他們盡快地負(fù)起更大責(zé)任。如果有可能，我們可以為他們創(chuàng)造條件，讓他們?nèi)ヅe辦新的事業(yè)。江蘇神鷹集團(tuán)就為一個(gè)從駐外使館回來的人辦了一個(gè)海外發(fā)展公司，他策動(dòng)多位德國老板來訪，有6家公司與他們合作辦廠。
      對(duì)被壓住了的能人
      一個(gè)是先把他們調(diào)出去，給他們顯示自己本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認(rèn)可，在必要時(shí)就可以調(diào)回來加以任用。另一個(gè)辦法是把壓他們的人調(diào)開，讓能人上來。這都根據(jù)具體情況決定。
      對(duì)尚未被認(rèn)可的能人
      一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認(rèn)識(shí)他們的長處和成果。二是給機(jī)會(huì)顯示其才能，以實(shí)績讓人們信服。解放初，國民黨起義將領(lǐng)隱明但擔(dān)任解放軍21兵團(tuán)司令員，毛澤東同志就是讓他去廣西剿匪，以幫助他樹立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業(yè)績，使人們認(rèn)可。
      對(duì)德上有缺陷的能人
      可采取這樣幾種辦法：
??任其副職，以正職制約；
??派給他副手，告訴是協(xié)助他工作，同時(shí)也要接受他的幫助。即派副職監(jiān)督、幫助。這在形式上是副職監(jiān)督正職，實(shí)際上是上級(jí)監(jiān)督下級(jí)。
??派給他能夠監(jiān)督、約束他的工作人員，比如會(huì)計(jì)、審計(jì)、監(jiān)察人員等，在職能權(quán)力上約束他。
?? 派給他素質(zhì)好的直接下級(jí)人員，以此作防御層。應(yīng)該注意的是，不要用同級(jí)的人來制約他，比如用書記來制約廠長，這很容易鬧矛盾。
對(duì)犯有錯(cuò)誤的能人
       一個(gè)辦法是調(diào)到外單位去，改了還可以再回來。再一個(gè)辦法是根據(jù)實(shí)際情況降職使用，但仍給實(shí)權(quán)，是降而不壓，既發(fā)揮作用，又留有后路。
      對(duì)跟自己親近的能人
      一是調(diào)離自己的身邊。讓其顯示自己的才干。好處是，因?yàn)楹妥约旱年P(guān)系好，到底是不是能人還可以再看；是好樣的，別人也會(huì)服氣。二是采取外冷內(nèi)熱的辦法嚴(yán)格要求，使他們不領(lǐng)導(dǎo)，則是依靠自己，不斷地求得發(fā)展。